人力成本分析报告（医院人力成本分析报告）-恒睿企服

本篇文章给大家谈谈人力成本分析报告，以及医院人力成本分析报告对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

本文目录一览：

1、护理成本具体包括哪三个方面？
2、如何做人力资源成本分析报告？
3、人力成本包括哪些
4、求有关人力资源成本的投入产出模型
5、物流企业如何应对劳动力成本高
6、人力资源部工作职责

护理成本具体包括哪三个方面？

（1）工作简化：是各级主管的管理工具，协助主管了解组织中的各项问题，应用科学的方法，分析现行的、复杂的工作流程，找出缺点，寻求更经济有效的方法与程序，增进工作效率，降低成本。

（2）器材与设备：器材与设备成本占医院运营成本的30%~50%,其管理的好坏对医院运营有关键性影响。在器材与设备的申请、储存等方面要依据过往经验及科室的具体情况。

（3）人力成本控制：在实际工作中，常采用以下方法进行人力成本控制：

①机动护理人员制度：将人员过多的病房人力机动性地支援其他病房。

②兼职制或部分工时制：可以很好地缓解人力不足的现象，同时也可以增加护理人员的收人。

③辅助人力的运用运用非专业护理人员，经训练合格后协助部分基础护理工作。

④信息化：建立护理信息化系统，如电子病历、移动工作站的使用等，可以很大程度地减少护理工作量，降低护理人力成本。

扩展资料

目前我国护理成本管理中由于护理项目相关的收费项目较少，代之采取捆绑式收费，护理收费的现行标准依然比较低，与护理的真实成本存在差异，导致当前的护理成本核算对护理人员劳动力因素方面的倾斜不足，人力价值未能在成本上得到应有的体现。

直接影响了护理人员的工作态度和积极性，对护理事业的健康发展也造成一定影响。而进行护理成本管理最终目的是能够客观反映护理活动现状，紧跟护理经济管理步伐，有效提升护理人员的成本意识，杜绝浪费，增强发展适应能力。因此，进行护理成本管理的最终目的是真正体现护理人员的技术价值所在。

参考资料来源：中国统一战线新闻网-民进中央：关于加强和完善护理成本核算

人力成本分析报告（医院人力成本分析报告）

如何做人力资源成本分析报告？

人力资源成本是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、培训、使用、管理、医疗、保健和福利等各项费用。企业开展人力资源成本分析的目的是合理使用资金、发挥资金最大效用，因此对于人力资源成本分析需要从以下几个方面来进行：

1、人力资源成本构成

首先对构成人力资源成本的各项费用进行汇总统计，具体项目示例如下：

1、人力资源成本投入水平分析

1）上述人力资源成本可以与上一个或几个年度进行对比分析，对比分析过程中要注意企业人数的变化，岗位类型的变化对成本费用高低的影响。通过对比分析发现各项成本费用的增长降低的原因，寻找成本可控点，提出成本控制措施和方案。

2）对企业各级员工的收入水平进行分析，主要是薪酬部分。统计各岗位的月人均收入水平，与外部市场上同类岗位的收入水平进行对比，分析本公司薪酬的竞争力。如果外部市场薪酬数据难以获取，也可以与当地的最低工资标准、社会平均工资水平、社保缴费基数等进行比较，了解本企业基本的薪酬水平状态。各级员工的收入水平也可以进行企业内部不同年份之间的比较，此时的比较也可以将福利费用包括进来，以反映企业内员工收入的变动趋势。

3）企业内不同类型员工的收入分析。对不同部门或不同类型岗位的收入水平、薪酬结构、动静比例等进行对比，分析企业内的薪酬差距、薪酬结构的合理性等。

2、人力资源效率分析

1）人工费用率：人工成本/销售收入*100%，反映企业为获取销售收入所付出的人工成本总额的高低。在企业经营相对稳定的前提下，人工费用率应该是保持在一定比例范围内的，或者是企业销售收入稳步上涨时，人工费用率应保持逐年下降的规律。

2）类似的公式：

人工分配率：人工成本/增加值*100%

劳动报酬率：薪酬总额/销售收入*100%

劳动分配率：薪酬总额/增加值*100%

3、人力资源投资报酬率分析

1）百元人工成本创利：利润总额/人工成本*100，每100元人工成本所获得的利润。该数据越高，说明企业人力资源效率越高。

2）类似的公式：

百元人工成本销售收入：销售收入/人工成本*100

百元人工成本增加值：增加值/人工成本*100

人力成本包括哪些

企业的人力成本常常被认为是工资或是工资福利等的支出，其实不然。

首先，人力成本不等于工资。人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。如果企业给员工支付1000元的工资，那么人力成本绝不会是这直接的1000元，还有其它的间接费用。

其次，人力成本不等于工资总额。有人说，既然工资不等于人力成本，那是不是工资总额就等于人力成本呢？当然不是。按照劳动部1997年261号文件规定，人力成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、住房费用以及其它人工成本。

再次，人力成本不等于使用成本。从人力资源的分类来看，人力成本可分为获得成本、使用成本、开发成本、离职成本，可见“使用成本”只是人力成本的一部分而已。有人常把人力成本管控当成劳资双方的“零和博弈”，其实不然。人力成本管控可以用以下三个不等式表述：

管控人力成本不等于减少人力成本

管控人力成本不等于减少员工收入

职工收入较高不等于人力成本很高

人力成本的管控

简单来讲，人力成本的管控不是要减少人力成本的绝对值，因为绝对值必然随社会的进步逐步提高。因此，对人力成本的管控是要降低人力成本在总体成本中的比重，增强产品或服务的竞争力；对人力成本的管控要降低人力成本在销售收入中的比重，增强员工成本的支付能力；对人力成本的管控是要降低人力成本在企业增加值中的比重，即降低劳动分配率，增强人力资源的开发能力。

扣工资行不通

之所以企业以扣克员工工资作为降低成本的目的，定会恬得其反，对企业将造成不可估计的经济损失与负面极大的影响。比如一名员工工资被各种理由无故扣除部份后，员工首先是心里不接受这样的事实，导致了情绪化的产生，当情绪激发到一定程度时，就会发泄出来，那么发泄对象会有服务态度恶劣、破坏企业设施或设备、降低产品生产效率及产品合格率等。从而导致员工与企业的值观不吻合、企业核心文化受到负面的冲击、企业精神得不到有力的支撑。由此可见，成本的控制不是在员工的工资、福利上下功夫，而是如何更好的在人力资本管理方面做到有效管控，在人力资源管理方面实现人力的时效开发与有效激励。

人力成本调查

玩具制造业为降成本把工厂迁到外地

人力成本上涨所造成的压力有多大？青岛贺一玩具有限公司给出的答复是，“被逼无奈，我们只能把工厂迁到劳动力价格相对便宜的枣庄，这样他们一个月就能省下20多万元。”

张强经理告诉记者，他们工厂一共有200名一线操作工人，在胶州，每个工人每天的工资是80元，在城阳，每个工人每天的工资是100元。如果工厂建在胶州，他们需要每天支付一线工人16000元，如果建在城阳，则需要支付20000元。跟5年前相比，工人工资足足涨了一倍。

玩具制造业是不折不扣的劳动密集型产业，也就是说，如果没有了人工，一切都无从谈起。但他们不能随意裁员，因为产量几乎全部依靠人工，裁员就意味着减少产量。张强说，也正是如此，人力成本占据了他们所有成本的60%以上。

为了不降低利润率，公司选择了“逃避”，他们花了几万元把工厂迁到了枣庄。

“ 迁到枣庄后，明显好多了，一线工人每天的工资是60元，这样我们每天只需支付12000元，每年能省下多少钱，不必多说。”张强说，其实，他们也不想把工厂迁到枣庄，毕竟增加了运输成本，“ 没有办法，青岛劳动力价格实在太高，即便涨了一些工资，仍然招不到人，产量得不到保证，在枣庄，这些问题都迎刃而解了。”至于原因，张强分析说，这是因为在青岛的工厂比较多，他们需要的是年轻或中年女性，这给他们很窄的选择面，“在枣庄就不同了，中年女性劳动力充裕[1]

求有关人力资源成本的投入产出模型

麻烦你到互动百科看下，图片粘不过来。

为了简化问题，可以把企业的成本分为三类：第一类：固定成本。如场地、厂房、办公楼、大型设备和装置；第二类：人力资源成本。如员工的招聘、维持、培训和发展支出；第三类：生产与运作成本。包括研发、采购、生产制造、仓储、营销、服务等6个环节。右图只是一个抽象的模型，反映了企业实际运行的某些共同的特征，是共性而不是个性，是普遍性而不是特殊性。在实际操作中，必须结合不同企业的实际情况，构造出适合的成本链，把抽象的模型转化为可操作的工具。编辑摘要目录[ 隐藏 ] 1 构造步骤2 特点3 管理思路4 注意事项成本链模型 - 构造步骤人力资源价值链模型成本链同

成本链同企业的价值创造过程和环节密不可分，它的基础是价值链。因此，对企业价值链的分析是构造成本链的重要前提。下面，对其步骤作一具体的描述。

第一步，识别企业自身的价值链，并以此把企业的运营总成本按照上面的原则归结为固定成本、生产运作成本和人力资源成本三大部分。

第二步，对以上三大成本区域分别从价值链角度分析企业成本行为的结构性因素，对其进行分解和细化，例如，生产运作成本可进一步区分为研发、采购、制造、仓储、营销、服务等环节。

第三步，对初步的成本链进行分析，查漏补缺，确保整个链条如实反映价值链的实际状况，如实反映企业的实际生产制造流程和成本发生行为。

企业成本链的构造，是一个系统工程，不仅仅是财务工作的事，各部门都应该参与进来，以免理论和逻辑之链与实际过程相脱节。

成本链模型 - 特点

服务利润链模型

1.更注意相对成本

成本的绝对发生额固然是衡量企业资源耗费的重要指标，但并没有反映企业活动的真实本质和效率。企业是一个系统，投入是成本耗费，产出则是企业的收益，二者的差值即是企业的利润，也是企业为社会、为顾客创造的价值。这些价值来源于价值链上的每一个环节，其成本的发生也就位于成本链上相应的环节，把每个环节的成本损耗和该环节上的价值创造相比较，就能得出相对成本的大小。成本链上的每个环节都是一种价值驱动发生的成本，相对值的意义要远远大于绝对值。

2.更注意把长期成本和短期成本结合起来考察

从成本链上来看，有些环节的成本是短期可控的因素造成的，有些成本又是基于未来的发展而不得不付出的代价。大额的研发投入、固定资产的更新、企业的重组和并购行为的发生从短期来看，其效果并不立即显现，但从未来的发展来考察，对提高企业的核心竞争力、降低相对成本又具有重要的意义。实际上，短期成本关注的多是战术问题，而长期成本更多的着眼于企业的可持续发展，关注的往往是一些战略性问题。企业领导人必须立足全局，培养长远的意识和战略眼光。

3.更注意系统成本

企业的成本链不是一根独立的链条，它总是与上下游企业“耦合”在一起。因此，把企业与其所处的环境相分离，孤立地考察成本的发生是一种狭隘的做法。成本链必须向其上下游延伸，考察其完整的发生过程，并寻找降低成本的途径。应当根据企业的实际，选择适当的供应商，必要时可采取后向整合战略，自己提供一部分原料和材料的供应。同时，要选择合适的经销商，必要时采用后向整合战略，营建独立的销售渠道和销售终端。具体采用何种方式，仍然要通过成本链，分析相对成本的大小。

4.更注意对关键成本的控制

在企业成本链上的不同的环节，其成本耗费的大小有很大的差别，对企业整体成本行为的影响也是很不相同的，这一点，和不同企业的性质密切相关。如IT行业，人力资源成本是关键成本因素，而对钢铁冶炼企业而言，原材料和固定设备则是关键成本因素，对日用化工品(如牙膏)，产品严重同质化，广告营销成本才是最关键的因素。应当通过对成本链的科学分析，识别出关键的成本因素，对其进行有效的控制，以降低相对成本。

成本链模型 - 管理思路

供应链模型和服务利润链模型

成本链构造出来以后，就成了成本管理的有用的工具。基于成本链的成本管理具有全面性、动态性、深刻性等特征。为理清思路，循着成本链上的每一环节逐一分析。

1.企业的固定成本是沉没成本，也是一种分摊成本

一旦投入，就很难改变。但鉴于这部分成本往往量大面广，对企业的单位产品成本具有广泛、深刻的影响，也是影响整体竞争优势的重要环节，具有战略上的重要地位。因此，在关系企业发展的重要关头，必须敢于动“大手术”。比如，地理位置具有“级差地租”效应，是影响相对固定成本的重要因素。随着城市的扩张，厂房所处位置的地价节节攀升，周边的消费水平也会提高。这无形中增加了企业的相对固定成本，劳动力成本也会提高。必要时，可以考虑把厂房和制造车间迁到市郊和城市周边的适当地方。

2.人力资源成本在知识经济条件下越来越具有战略上的重要地位

21世纪的竞争，是知识的竞争，人才的竞争。能不能招募到合适的、优秀的员工，并能最大限度地把人力资源转化为生产资源，是关系到企业兴衰成败的关键因素。要吸引并留住最优秀的人才，企业必须舍得投入，舍得花钱，重要的不是成本本身，而是成本对产出的相对值。那么，如何做到既能吸引人才、留住人才、充分发挥人才的作用又能节省人力资源的成本呢，下面的几条思路可以作为参考。

(1)在成本链上，人力资源成本包括招募、培训、留住、管理、流动等环节。必须从这几个环节来分别进行考察。在人才招募方面，应当转换思路，“只选对的，不选贵的”，追求内涵而不是表面的东西，因岗定人。在人才培训方面，要重内容而轻形式，一要避免单纯的学历学位培训，二要防止所学非所用；在留住人才方面，高薪资固然是根本，但除了“待遇留人”之外，“感情留人”、“事业留人”也很重要，对高层的员工，金钱不一定是第一位的因素，单纯的加工资只能引起大幅度的“边际效用递减”，所起的作用将越来越有限。事业的发展空间和个人的能力展示平台是他们更渴望的东西，满足其发展需求是企业应该去做的大事；在人才的管理方面，要强调效率和效果，多一点人性化和柔性，节省不必要的因多头管理、管理冗余(多余的管理)以及人际关系冲突所带来的成本支出。

(2)在人力资源成本管理方面，特别重要的是那些关键员工，如高层管理岗位和研发岗位的员工，不仅要多多采取物质之外的手段进行激励，也要换个思路，对某些特殊的人才“不求所有，只求所用”。如研发人员可能来自高校或研究院所，让他们进入企业的难度和成本支出均比较大，不如用之而不养之，采取契约式的长期合作关系，发挥其特长和作用。

(3)再次，生产运作成本涉及的环节最多，也具有最大的动态性和可变性，对这一成本链条的各环节进行分析，优化整个流程，是降低成本的有效手段。在信息时代，企业日益成为商品经济链条之网上的一个节点，和其他节点之间的联结方式以及人才流、资金流、物流、信息流的流动模式是影响成本的重要因素，应当根据企业的实际，选择适当的运营模式，减少与上游供应商和下游销售商的沟通成本，比如采购和广告等方面的支出。在生产制造环节，应把质量管理和成本管理结合起来，减少平均成本。6西格玛、全面质量管理和适时成本监控等技术和手段都可以通过企业ERP等信息化的方法进行资源上的整合，以提高价值链运行的效率，减少成本链上的成本流动支出。

在这个环节，应重视技术与经济的一体化。技术代表着产品的差异化优势，经济代表着成本优势(低成本或高收益)。企业生产的产品在市场竞争中的成败，取决于产品的差异化优势和成本优势的有机结合。所以，成本控制问题本质上是一个技术经济一体化的问题¨ 。

3.通过控制各种影响成本的因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本。

从成本链的角度来看，其成本的来源有二。一是发生于链条上单个环节上的成本，可以称之为单元成本，如研发环节或营销环节的成本。二是不同环节之间的耦合成本。对于第一类成本，可通过成本控制的技术性手段，优化局域行为，来降低成本。对于第二类成本，则必须从整体出发，以系统的观点，从全局上来寻找解决的方案。这就是成本链的整体优化，从价值链的角度来看，就是价值链的重构。奥地利经济学家熊彼特在《经济发展理论》一书中曾把企业看作一种“生产函数”，从这个角度去理解，原材料和其它各种投入可被视作“输入”，产品和服务则是“输出”，通过重构价值链的方式，就可以使整个“生产函数”得到优化，实现以尽可能少的“输入”得到尽可能多的“输出”，降低相对成本。

4.长时间地维持巩固成本优势，取得成本优势的持久性

在市场竞争日趋激烈的全球化背景下，企业面临的环境具有高度的复杂性和不确定性，因此，其成本链不是固定不变的，技术、价格、政策以及社会变动等参量的随机“涨落”都会引起整个链条的波动，甚至剧烈的“振动”，若突破一定的“阈值”，则可能造成价值链断裂，致使企业的生产经营难以为继，其后果只能是被市场无情的淘汰。所以，成本链不是一根刚性的链条，而是柔性的链条，需要具有应对复杂多变环境而进行反馈和调节的机制，应当把把其“振幅”控制在一定的幅度和范围之内，以维持企业成本优势的稳定性和持久性。从某种意义上说，维持企业的长期成本优势是一个学习的过程，这种能力是一种“内力”，仅仅依靠“外家功夫”只能治标，而难以治本。根据学习曲线效应，企业进入某一产业后在生产计划、组织、资产运用等诸多方面能发现并学习到许多降低成本的机理和经验，这种学习活动能使企业产品或服务的单位价格下降。因此，建设学习型企业才是维持基业常青之道。

成本链模型 - 注意事项

战略性人力资源价值链模型

通过成本链进行企业的成本管理，有利于消除成本行为的混沌性，透过纷繁复杂甚至“杂乱无章”的表象，看到背后的条理和逻辑，从中理出一个“头绪”。但是，做事的效率和效果不仅仅取决于工具本身，使用工具的方式也是关乎成败的重要问题。就基于成本链的成本管理来说，以下几个方面是值得注意的。

1.成本链必须与价值链相匹配，成本分析必须和价值链分析相结合。价值链作为分析企业行为的有用工具，自八十年代以来，其效果已经得到检验。企业的根本活动是创造价值的活动，创造价值是目标，成本付出是手段，减少相对成本的目的是为了提高相对价值。没有价值链作基础，单纯的成本链只能反映绝对成本，反映不了相对成本，难以揭示企业行为的本质。

2.注意信息的真实性。在成本链上的每个环节，都存在着成本行为，成本损耗的多少则要依赖于统计数据，依赖于会计系统。统计数据的真实性至关重要。根据虚假的数据得出的结论和作出的决策都将是荒谬的。

3.成本链分析必须和具体的成本控制技术相结合。成本链给提供了成本管理的思路或者说“逻辑线路”，通过考察成本链上的每一个环节。能够得到成本发生的大量信息。但如何分析、处理信息，则要依赖于具体的财务和会计技术，如目标成本法、变动成本法、平衡计分卡技术都可以与价值链、成本链分析相整合，特别要把成本管理与企业信息化相结合，与企业ERP进行有机整合。就成本控制的大思路来说，可以采取的办法可以归结为以下几类：作业消除(尽可能消除非增值性作业)、作业改善(提高作业效率)、作业选择(选择适当的策略)、作业联系(横向联系、纵向联系)、作业整合(外部行为内部化)和作业再造(重构价值链，同时也改变了成本链) 。

4.成本管理是关系到企业持久竞争力的重大工程，必须做到：人人讲成本，上至管理层，下至普通职工，都要树立成本意识和全局观念；事事讲成本，成本行为发生于企业活动的每一个环节，事无巨细，必须从大处着眼，从小事做起，一吨水、一度电都不能浪费；时时讲成本，仅仅事前作成本预算、编制成本约束计划，事后核算、总结验收是不够的，成本分析和成本控制必须贯穿于企业活动的全过程。 [1]

人力资源价值链模型

成本链同企业的价值创造过程和环节密不可分，它

物流企业如何应对劳动力成本高

纵观整个物流行业，包括航空运输、物流中心、铁路以及公路卡车运输等，都面临着劳动力成本上升所带来的压力。劳动力成本是物流行业诸多成本中的重要组成部分，也是最大的可控成本。那么物流企业应该如何应对劳动力成本高的问题呢？

优化劳动力管理，控制劳动力成本，成为物流企业刻不容缓的话题。

报告在对有效问卷进行梳理分析的基础上,分别从行政监管环境、税收负担状况、道路通行环境、企业用工环境、用地负担环境、投融资环境和国际物流环境等方面进行了数据分析，归纳了企业诉求,并提出了相应的政策建议。

调查显示，近三年阻碍物流企业发展的营商环境主要因素排名前三的依次是劳动力成本高、税负较高、用地成本高。排名前十的依次是劳动力成本高、税负较高、用地成本高、专业性人才缺乏、市场恶性竞争、企业融资难、车辆通行难、缺乏行业标准和规范、行政审批和许可、劳动力短缺。

对于2017年企业业务增长率的预期目标，56.4%的企业预期平稳增长，21.8%的企业预期基本持平，15.4%的企业预期快速增长，还有2.6%的企业预期实现高速增长。总体来看，物流企业对未来发展预期向好，行业普遍对未来发展充满信心。

重点物流企业平均利润率为8.1%

在物流领域一直流传这样一个段子：相同货物从北京运到广州的运费比中国运到美国还高。在目前的市场环境下，上述案例的真实性待考，但物流成本高企确实是不争的事实。

调查显示，百家重点物流企业主营业务收入与上年相比总体呈现缓中有增态势,58.3%的企业收入增长超过5%,24.7%的企业收入增长超过20%;企业成本保持稳步增长，25%的企业成本与上年基本持平，56.6%的企业成本增长超过5%，22.4%的企业成本增长超过20%;企业利润增长幅度慢于收入和成本，32%的企业利润增长基本持平，29.3%的企业利润增长在5%~20%，14.7%的企业利润增长超过20%，还有24%的企业利润出现下降，6.7%的企业利润下降超过20%。

2016年百家重点物流企业平均利润率为8.1%。37.3%的企业利润率在0~5%之间,15.7%的企业利润率在5%~10%之间，16.9%的企业利润率为10%~20%，3.6%的企业利润率在20%以上，还有14.4%的企业利润率为负，处于亏损状态。

税收负担超过企业净利润水平

调查显示，30%的.重点物流企业反映税收负担增加。被调查企业2016年缴纳各项税金及附加占主营业务收入的4.3%,占企业净利润的119.8%，税收负担超过企业净利润水平，企业税负依然较重。

2016年5月1日，「营改增」全面实施。调查显示，换算成营业税体制，重点企业缴纳增值税平均增加13.2%，其中运输型企业中的公路货运企业交通运输业务缴纳增值税平均增长76.2%，虽较上年增幅有所下降，但总体增长仍处于较高水平。原因在于通行费抵扣减税效应不足、进项抵扣不足问题没有缓解,「营改增」财政补贴政策不可复制、不能延续等。

报告中建议，将高速公路和一级、二级收费公路统一适用6%的税率抵扣进项。对于政府还贷高速公路也统一按照6%的税率抵扣。建设全国统一的收费公路通行费发票服务平台，实现全国公路通行费电子发票抵扣。物流企业外包公路运输业务，为个体运输业户集中采购运输过程中所需的燃油费、通行费所取得的增值税专用发票，纳入物流企业进项抵扣。将交通运输服务税率调整为6%，与物流辅助服务的税率相同，同时取消现有补贴政策。

企业用工环境有趋紧趋势

调查显示，对于物流企业用工环境,38.2%的重点企业反映趋紧，32.6%的企业反映好转，29.2%的企业反映没有变化。总体来看，企业用工环境有趋紧趋势。

调查显示，2016年人力成本占重点物流企业主营业务成本的19%，是企业重要的成本支出之一。与上年相比，45.1%的企业反映变化不大，45%的企业反映增长，人力成本支出总体呈上升趋势。企业「五险一金」占人力成本的比例平均为24.3%，接近企业人力成本的四分之一。

与往年相比，企业招聘操作型员工,39.1%的企业反映难度一般，36.7%的企业反映有难度。企业招聘管理型员工，51.1%的企业反映难度一般，32.9%的企业反映有难度。企业招聘员工难度在逐年增大。企业操作型员工流失程度，57.8%的企业反映一般，28.9%的企业反映严重。企业管理型员工流程程度，60%的企业反映一般，28.2%的企业反映无影响。企业员工特别是操作型员工流失现象日益普遍。

报告中建议，加大校企合作力度，逐步放开学科教育和职业教育，让职业教育深入企业，按照企业需求培养人才，让学科教育加强实践驱动，深入推动产学研结合。鼓励行业协会等专业培训机构开展专业化职业资格培训及认证，提高物流从业人员职业技能。降低社保负担水平，对于高端物流人才给予人才落户等优惠政策。

获取物流用地难度变化不大

调查显示，61.3%的重点企业认为获取物流用地难度与上年相比变化不大;25.3%的企业认为获取物流用地更加困难。反映到用地价格上，49.2%的企业认为变化不大，49.2%的企业认为价格有所增长或大幅增长。

从仓储货物吞吐量看，46.1%的企业认为有所增长或大幅增长，33.3%的企业认为变化不大。从仓库平均租金看，64.9%的企业认为变化不大，26.3%的企业认为有所增长。

目前，全国土地资源较为紧缺，尤其是物流用地获取难。主要原因是物流用地属于基础设施用地,投资额度大、回收周期长、社会外部效应大，导致新增物流用地很难纳入城市规划并获得指标。物流用地指标难以获取，即使获得物流用地指标，也存在税收贡献、投资强度等具体约束。随着各地城市扩容改造，存量物流用地受拆迁影响加速缩减，新增和置换物流用地越来越向城市郊区甚至其他城市转移。