集团公司财务管控模式（集团公司财务管控模式集中）-恒睿企服

本篇文章给大家谈谈集团公司财务管控模式，以及集团公司财务管控模式集中对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

本文目录一览：

1、集团管控有哪些模式？
2、财务管控模式有几种
3、集团管理模式有哪些
4、集团公司管理模式是什么？

集团管控有哪些模式？

集团管控模式基本上可以分为“财务控制型”、 “运营控制型”和“战略控制型”三种管控模式，不同企业应根据自身特点选择最适合的管控模式。

（一）运营控制型

1．管控的主要内容和特点

采用此种管控模式的集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，追求集团主要经营活动的统一和优化。对下属单位的源进行集中控制和管理。总部从战略规划制定到生产经营活动或具体业务的执行几乎什么都管。统一战略规划、统一采购、统一分配、统一销售、统一调度、统一人事管理是该种模式的常见管控做法。在该种模式下，集团总部高度集权。

2．总部的职能和规模

由于集团的各种职能管理非常深入，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

3．标杆企业

这种模式比较适用于各下属单位中业务性质具有较高相关性的钢铁、电力等企业集团，比如我国的华电集团、兖矿集团、首钢集团，1984年以前的IBM公司采用的就是这种管控模式。

（二）财务控制型

1．管控的主要内容和特点

采用财务控制型管控模式的集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。主要特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。下属单位每年都会被给定各自的财务目标，母公司关注的是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，对子公司的生产经营不予过问，只是评价财务业绩表现。在该种模式下，集团总部高度分权。

2．总部的职能和规模

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。由于总部主要负责资产或资本运作，因此总部规模较小，也不向下属单位提供共享服务，职能人员主要是财务管理人员。这种管控模式被形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

3．标杆企业

在实行这种管控模式的集团中，各下属单位行业或业务相关性可以很小。如经营多项业务和遍布多个国家的和记黄浦、摩根、洛克菲勒等资本运作性企业财团通常采取此种模式。

（三）战略控制型

1．管控的主要内容和特点

采用战略控制型管控模式的企业集团，总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。管理方式通过战略规划和业务计划体系进行。总部负责审批下属单位的战略规划/计划和预算，再交由下属单位执行。战略控制型的管控模式是集权与分权相结合、相平衡的管控模式，强调程序控制。

2．总部的职能和规模

集团总部主要负责整体的战略规划、财务和资产运营。总部规模并不大，主要集中在进行综合平衡，提高集团综合效益。如平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

3．标杆企业

目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，典型的企业如英国石油、壳牌石油、飞利浦、IMB、中国的海尔集团和华润集团。

三种管控模式比较分析

一般而言，集团对控股公司的管控模式按母公司与控股公司的集分权程度主要分为三种：财务型管控、战略型管控和运营型管控。它们各有特点，其分析与比较见表1。

表1 三种管控模式对比表

在不同的管控模式下，集团对控股公司的业务在管理内容与管理深度上均有所不同，其中几项核心流程管理内容具体表现见表2。

表2 三种管控模式核心流程的具体内容示例

企业集团的各种管理模式都有成功与失败的案例，无所谓优劣之分，只有适合不适合之分。因此优秀企业的集团管控模式只是适应该企业，难以直接照搬到其他企业。介绍标杆做法只能为了首先了解标杆企业为什么选择当前的管控模式，以及该模式有效运行的条件，然后将不同模式的管控思想中与本企业条件相契合的部分进行借鉴，最后在借鉴的基础上结合自身特点进行集团管控模式创新。据此，企业应结合企业自身特点，充分利用成熟的管理咨询分析工具和方法，“创造性地学习标杆”，对公司的集团管控模式选择进行深入分析。

财务管控模式有几种

财务管控模式有几种，社会经济发展快速的时代，职场上需要的人才也是越来越多，越来越重视，那么在一些企业中，财务管控模式有几种呢？分别又有哪些特点？下面就和我一起来看一看吧！

财务管控模式有几种1

1.操作管理型：

总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

2.战略管理型：

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

3.财务管理型：

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

财务管控模式有几种2

财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。

根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。不可否认的是，集权型财务管理模式大有“独步天下”之势。据统计，全球绝大多数大型集团（全球500强中的80%以上）在进行业务流程重组的'同时，几乎都建立了集权型财务管理模式。财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择。选择集权模式，则企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，子公司必须严格执行母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。

管理模式编辑集权式定义集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。特点财务管理模式财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。优点A：便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政管理成本。B：有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。C：有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险。

财务管控模式有几种3

1.倾向于分权，基本上是“分散决策，分散经营”。集团母公司一般不干涉子公司的具体业务经营活动和管理活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，自己进行决策，并组织实施，不需要征求母公司意见及其审批。

2.母子公司联系纽带主要是资本和金融纽带。母公司通过投资和出售股票等金融方式影响子公司，如果母公司对子公司业绩不满意，主要通过资本市场出售其股票来表达其意愿；如果母公司对子公司业绩满意则选择增持股票或者长期持有子公司股票。因此，集团母公司的核心功能是财务管理和资本运作。由于集团母公司对各子公司的业务范围没有明确的要求，以及并不追求集团协同效应，因此集团母公司没有强有力的战略管理部门。一般也不对子公司进行业务指导和协调，不追求集团整体的文化、品牌的统一管理。

3.直接目标。母公司投资子公司的直接目标是获得高质量的投资对象、追求收益最大化和资本的现金回收等。集团母公司尤其追求子公司利润最大化，而不追求集团业务的互补性和协同作用，因此，集团的业务范围可能比较宽泛，涉及领域比较广，甚至没有清晰的主营业务。

集团管理模式有哪些

导语：以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。

集团管理模式有哪些

第一种、财务管控型。

这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。同行业中多数如此。

优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。

缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。

第二种、运营管控型。

运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。它的管理模型就像一幢垂直高楼。

优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。决策快速，执行快捷。

缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。

第三种、战略管控型

战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。它的管理模型就是金字塔，上尖下大。在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。

简明扼要一句话就是：定目标、管主管。现今集团公司向这类管控模式发展。

优点：各级管理人员有极大的自主权，能充分发挥积极性。

缺点：各自为政，互不配合，容易引起部门的矛盾。

第四种、混合管控型

混和管控型是集团公司对各分公司的管理采用混和方式，主要方式为：主要集中管控财务、采购、销售，其他技术、人员、仓库、物流等权力其他分配相应的权限给相应的公司或人员。此方式能控制主要工作，又能给相关的公司或人员一定的主动权、决策权。在一定的程度上能达到集团管控的目的。此类管控模式来源于中国的“中庸”之道。

从道理上分析利用此模式管理公司应该可以取得很好的成绩，但是在实际管理过程中，同样存在诸多的问题，物别是对于流水线作业的企业，由于相应的部门及流程无法充分掌控，以致出现集团某个管理环节出现漏洞，出现断环的现象。

集团管理模式有哪些

一、行业特点

不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营比较单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型管控。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳定发电就可以了。电厂就是一个生产车间，除安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行外，其他诸如调度开停机、设备检修、保障安全生产活动，并没有其他太多的经营决策。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。

二、发展战略

发展战略是整个集团未来发展的全局性部署，可以归结为高度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够从不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要采取不同模式进行管控，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。相关多元化企业集团根据业务特点，可以对集权与分权的需求进行平衡。

三、组织规模

组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期，成员企业较少，属于单一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，面对竞争日趋激烈的今天将极为不利;这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控过渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集权型管控，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团进行决策。随着万科快速扩张，区域子公司越来越多，现在全国24个城市运作约50个项目，依靠万科集团来一一作出决策，将贻误战机。因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控向分权型管控转变。

四、企业家精神

每个人在做出各种决策时都有自己的风格，决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要，企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控;而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。

集团管理模式有哪些

一、集团公司管理职能的定位及管控模式选择与集团化管理模式和体系的完善程度及从业人员整体素质状况密切相关。

首先，管理职能的定位与集团实行何种管控模式密切相关。

　　按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本管控范式。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管控，对所投资企业的具体业务一般不进行直接干预，属于高度分权型管控，在管理上主要对外派高管、最高层级的财务管理人员具有任免考核权，强调财务目标的实现核考核;战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，集团总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型官控;操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、研发、生产、采购、销售、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的管理政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施，具有较强的'管理刚性。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，管理的权限也越集中于集团总部。

其次，管理职能的定位要适应企业管理体系的完善程度。

　　目前我们的大部分企业的管理现状是，管理水平尚处于基础工作的工作过渡阶段，绝大多数工作还停留在较低的管理阶段，规范化，系统化的体系、制度、流程尚需进一步完善。显然对这样的集团化企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，对于新建的子公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源管理职能定位，能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程，沟通协调成本低，政策得到有效贯彻和实施，资源整合程度高。而对于进入成熟期、管理体系相对健全，具有一定的自身管理能力，并且需要对市场变化做出快速反应的下属企业，宜采用相对分权的人力资源职能定位。

　　第三，管理职能的定位与从业人员整体素质状况密切相关。

　　这涉及不同层级的管理人员的素质。采取集权程度高的职能定位，如果集团总部管理人员专业素质不到位，很难有效对下属企业进行指导和管理，弊端大于益处;如果下属企业管理人员专业水平低，没有能力制定差异化政策，如果采取放权程度高的人力资源职能定位，势必造成下属企业在低端管理水平上徘徊，影响集团化企业的整体效益回报。特别需要注意的一个现象是，在集团母子公司的分权管控模式下，下属各企业独立意识浓厚，在某种程度上不希望集团进行高度管控，如果没有组织制度和信息反馈机制保证，集团总部很难获得信息，集团的整体战略很难有效的向下贯彻实施，在一定程度上造成“政出多门”和资源浪费的现象。因此，具体采取何种管理的职能定位，需要考虑企业不同层级的管理人员的专业素质，而采取有针对性的管理职能定位。

二、集团管理功能定位和管控模式设计。集团化公司有三种管理职能定位：直管型、监管型和顾问型，相应的有三种管理模式，即直线管理中心、制度流程管理中心和顾问服务中心。

直管型的直线管理中心模式属于集权程度高的管理模式，由集团本部拟定统一的管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进，即使需要改进时也需要得到集团总部的批准;监控型的制度流程管理中心属于集分权结合模式，对下属企业管理体系建设进行政策性和专业性指导，对具体的专业模块的核心职能进行战略性管理和监控。顾问型的顾问服务中心模式属于分权型管理模式，面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的服务平台和专业的管理顾问服务;

具体到不同集团化公司采取哪种职能定位和管控模式，需根据“管控模式三维定位模型”，从集团的管控模式、管理体系完善程度、从业人员素质三个维度确定细分指标，进行评价打分，从而确定集团对下属公司的管理职能定位和管理模式，并结合企业实际情况，明确不同的管理职能定位下的核心职能。

在三级管理体系下，将三级管理部门定位为执行中心，其职能定位如下：

1.在二级集团统一的政策和制度要求下，全面负责本企业各项执行工作;

2.在二级集团统一的政策要求下，根据本企业特点，制定适合本企业的差异化政策和制度，但需报上级管理部门审批通过，才能执行;

3.在二级集团的统一政策下，不断优化和完善本企业各项管理工作，需报集团审核或审批，通过后执行。

三、为便于企业的实践操作，在确定集团化公司的管理职能定位和管控模式后，需结合企业的实际情况，根据管理系体系的不同模块，设计不同职能定位下各层级的管控要素和权限。

四、企业的情况是千差万别的，建议特别关注以下几点，以使方案真正适合公司的实际情况，为企业带来实施效果和实际价值：

1.每个公司必须依据自身的实际情况,创立一个最适合自身情况的管理模式，没有一种普遍适用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式;

2.总体上讲，需要考虑集团企业的管理模式，越分权的企业管控模式，管理职能的定位也越倾向于分权形式;

3.采用不同的管理模式，还需要考虑下属企业现有的管理水平，在管理的基础架构还未建立起来的情况下，适合采取直线管理中心定位;

4.对于人员规模比较小的成员企业，不需配备专业人员，适合采取直线管理中心的管理定位;

5.如果集团整体管理水平偏低，为尽快提高管理水平，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于集团政策的快速推行，尽快形成规范、系统的管理体系并有效实施;